パナソニックコネクト株式会社の営業大解剖　〜大手企業の営業プロセス設計の秘訣〜　前編

2023/09/29ナレッジワーク編集部

日本企業の営業生産性はグローバルと比較して低い水準にあります。そんななか、営業生産性向上に向けて多くの企業がさまざまな取り組みを行っています。

しかし、CRM/SFAなどの顧客管理システムの運用・定着や営業組織マネジメントなどに取り組んではいるものの、障壁が多く、苦戦している方も多いのではないでしょうか。

本セミナーでは、営業DXに関してさまざまな取り組みを行っているパナソニックコネクト社より、現場ソリューションカンパニー CX推進部シニアマネジャーの左近氏を迎え、同社が目指している組織像について伺いました。

■イベント実施日
2023年6月9日（金）

■スピーカー
パナソニックコネクト株式会社
現場ソリューションカンパニー CX推進部シニアマネジャー
左近次朗氏

2003年に入社し民需・公共案件のエンジニアとして現場を7年間経験。その後は、経営企画・地域支社の企画を経て、2019年より法人営業部門担当時に営業プロセス改革に携わりSFAの設計導入を行う。SFA定着化とともにSFA/Tableauダッシュボードを活用したマネジメントプロセスを実装。法人営業部門において一定の定着化を果たしたのち、2022年より現組織を担当し全社への展開に着手。

株式会社ナレッジワーク
フィールドセールス
吉村由宇
2005年、京都大学経済学部卒業。東京海上日動火災保険株式会社入社。大手法人営業に9年、人事職に4年間従事。2018年、VISITS Technologies株式会社入社。大手法人営業職に4年間従事。2022年、株式会社ナレッジワーク入社。フィールドセールス職に従事。

目次[非表示]

1.日本企業の営業に必要なのは、デジタルによる効率性と戦略性
2.BtoBビジネスを展開するパナソニックコネクト社
3.目指す営業組織像は「勝ち続ける営業組織」
4.まとめ：目標の営業組織像を設定することは営業プロセスの変革において重要

日本企業の営業に必要なのは、デジタルによる効率性と戦略性

ナレッジワーク吉村 : 本日は「パナソニックコネクト株式会社の営業大解剖」というテーマで、伝統的な大手企業であるパナソニックコネクト様でどんな営業プロセス設計をされているのかについて、深くお伺いできればと思います。

まず、最初に日本企業の営業生産性について少し触れさせてください。これは、2年前に米国のMcKinsey & Company社が出したレポート「日本の営業生産性はなぜ低いのか」からの抜粋です。

こちらによると、グローバルと比較して、どの業種においても日本の営業生産性は低いといわれています。

その理由として、日本企業には不足しているものが2つあると考えています。まず、1つ目は効率性。顧客情報の引き継ぎ情報が属人化してしまっていたり、提案書づくりを営業個々人が頑張って対応していたりなど、属人的で非効率な業務プロセスが蔓延しています。

2つ目は戦略性です。上司から営業メンバーへの教え方や指示が、勘や経験に基づいたものになっており、戦略とのひも付きが弱くなってしまい戦略性の欠けたマネジメントが横行しています。

そのなかで、営業生産性を向上させるために、営業組織として注力しなければならないのが営業のデジタル化（＝DIGITAL SALES）だと考えています。営業のデジタル化によって、効率性と戦略性の向上がもたらされ、再現性があり効率的な営業活動、そしてデータに基づく営業マネジメントが実現できるようになります。

それでは、営業のデジタル化をどうすれば実現できるか。営業は「誰に」「何を」「どのように」売るか、に分解できます。営業のデジタル化はそれぞれのデジタル化、つまり「顧客管理のデジタル化」「営業ナレッジのデジタル化」「営業プロセスのデジタル化」によって実現できます。

今回のセミナーでは、まさにこういった営業のデジタル化に取り組まれているパナソニックコネクト様にいろいろなお話しを伺えればと思います。パナソニックコネクト様は従業員人数が国内だけでも13,000人を超える大手企業と呼ばれる規模の企業様ですが、非常に積極的に営業のデジタル化に取り組まれています。

今回、お話しを伺えることを楽しみにしておりました。よろしくお願いします。

BtoBビジネスを展開するパナソニックコネクト社

パナソニックコネクト左近氏 : ご紹介ありがとうございます。それでは、最初に私から簡単に自己紹介をさせていただきます。私はパナソニックコネクトのなかで、現場ソリューションカンパニーという、販売機能を担うカンパニーに所属しています。

今回、弊社の営業プロセス改革の取り組みについてお話しさせていただきますが、この分野というのは正解もゴールもないなかで、私たちとしても苦労しながら進めているところです。そういった苦労もお伝えしながら、参加いただいた皆様の何かヒントになれば嬉しいです。

弊社は「現場から社会を動かし未来へつなぐ」というパーパスを掲げています。パナソニックは家電で知っている方も多いかと思いますが、弊社はBtoB向けのビジネスをしています。

私の所属する現場ソリューションカンパニーでは、お客様の経営課題に向き合い、社内の各事業部でつくられた商材を中心にSOL／サービスに仕立て上げて提供するということをしています。領域としては、サプライチェーン領域、公共サービス領域、生活インフラ領域、エンターテインメント領域に大別されます。

コンサルティング・ソリューション提案からフィールドサポート（保守・駐在サービス）、運用サービス・BPOまで幅広い機能を1社で持っているのは弊社の強みだと思います。

さて、営業プロセス改革に取り組んでいると先ほどお伝えしましたが、その背景をお話しします。事業としては、これまでのハードウェアベースの事業に加えてソフトウェアベースの事業も成長させようというような、事業ポートフォリオ変革が求められていました。

事業ポートフォリオ変革を実現するためには、やはりこれまでのプロダクトベースの営業プロセスから変えていかねばということで

複雑・高度な営業プロセスへ
営業組織全体で複数のキーパーソンにアプローチ
お客様の課題感を経営視点で捉え、プロアクティブに提供価値を提案する

この3つを掲げています。

そのなかで、SFAを導入するなどして、営業プロセスの変革に取り組んできたのが現在です。

目指す営業組織像は「勝ち続ける営業組織」

ナレッジワーク吉村：それでは、さっそく1つ目の質問をさせていただきたいと思います。まずは、営業プロセスの変革で目指している営業組織像を教えてください。

パナソニックコネクト左近氏：私たちとしては理想の営業組織像というのは「プロアクティブにアクションを実行し勝ち続ける組織」だと考えています。その時その時一回限りで目標達成しても、お客様のために動けていなければ意味がありません。常にお客様に貢献し続けることで、常に勝ち続けられる、そんな営業組織を目指しています。

ナレッジワーク吉村：ありがとうございます。では、目指している営業組織実現に向けた具体的な取り組みについて教えていただけますか？

パナソニックコネクト左近氏：具体的な取り組みとしては、大きくは4つの柱で進めています。

1つ目は「顧客別戦略の明確化」です。どんなお客様に営業するのかについて、本当に弊社の強みを活かして価値を提供できるかどうかという観点でしっかり議論して決めます。決めたターゲットとなるお客様に対しては、アカウントプランをつくるようにしています。

2つ目は「営業プロセス改革」です。ここは冒頭に少しお話しした、プロダクトベースからソリューションベースの営業に移行するにあたって、ハイパフォーマンスを発揮できる営業プロセスを確立させるというところです。

3つ目は「業務プロセス改革」です。やはりSFAなどの顧客管理ツールを導入すると営業現場の負荷は一時的に上がっていきます。それを解消する、もしくは業務を別部署と分業するなどによって、営業現場の負荷を下げることを意図しています。

最後、4つ目は「マネジメントプロセス改革」です。SFAを導入するだけであれば簡単ですが、それをしっかり使い続け成果につなげ続けるためには、マネジメントプロセスのなかにシステムを埋め込んでいかなければいけません。